يمكن أن يؤدي وضع خطة فعالة لإدارة المخاطر إلى منع المشكلات الصغيرة من النمو بشكل كبير. يمكن أن تتعامل الأنواع المختلفة من خطط إدارة المخاطر مع حساب احتمالية وقوع حدث ما ، وتأثيره عليك ، وما هي مخاطر المضاربة ، وكيفية التخفيف من المشكلات المرتبطة بهذه المخاطر. سيساعدك التخطيط على التعامل مع المواقف الصعبة التي حدثت أو التي ستنشأ وتجنبها.
خطوة
الخطوة الأولى: فهم كيفية عمل إدارة المخاطر
الخطر هو التأثير (الإيجابي أو السلبي) بسبب حدث أو سلسلة من الأحداث التي تقع في مكان واحد أو عدة مواقع. يتم احتساب المخاطر بناءً على احتمال تحول حدث ما إلى مشكلة والتأثير الناتج (المخاطرة = الاحتمالية × التأثير). يجب تحديد عوامل مختلفة لتحليل المخاطر ، بما في ذلك:
-
الحدوث: ماذا يمكن أن يحدث؟
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 1 النقطة 1 -
الاحتمالية: ما مدى احتمالية وقوع الحدث؟
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 1 النقطة 2 - التأثير: ما مدى شدة التأثير إذا حدث؟
- التخفيف: كيف (وكم) يمكنك تقليل الاحتمالية.
- الطوارئ: كيف (وإلى أي مدى) يمكنك تقليل التأثير؟
- التخفيض = التخفيف X الطوارئ
- التعرض = المخاطر - الحد
- بمجرد تحديد المتغيرات أعلاه ، تكون النتيجة هي التعرض. هذا هو مقدار الخطر الذي لا يمكن تجنبه. قد يُطلق على التعرض أيضًا اسم التهديد أو المسؤولية أو الخطورة ، لكنها تشير جميعها إلى نفس الشيء. سيتم استخدام التعرض للمساعدة في تحديد ما إذا كان يجب تنفيذ النشاط المخطط له.
- غالبًا ما تكون هذه صيغة التكلفة مقابل المنفعة. يمكنك استخدام هذه العناصر لتحديد ما إذا كانت مخاطر تنفيذ التغيير أعلى أو أقل من مخاطر عدم تنفيذ التغيير.
- المخاطر المفترضة. إذا قررت الاستمرار (في بعض الأحيان ، ليس لديك خيار ، على سبيل المثال اللوائح الحكومية) ، فإن تعرضك يصبح مخاطرة مفترضة. في بعض البيئات ، يتم ترجمة المخاطر المفترضة إلى قيم الروبية والتي يتم استخدامها بعد ذلك لحساب ربحية المنتج النهائي.
الخطوة 2. حدد مشروعك
في هذه المقالة ، دعنا نعتبر نفسك مسؤولاً عن نظام كمبيوتر يوفر معلومات مهمة (ولكن ليست مهمة) لبعض السكان. الكمبيوتر الرئيسي الذي يحتوي على هذا النظام قديم ويجب استبداله. مهمتك هي تطوير خطة إدارة المخاطر لهذه الخطوة. سيتم عرض هذه الخطة في نموذج مبسط حيث سيتم تصنيف المخاطر والأثر إلى مرتفع أو متوسط أو منخفض (هذه الطريقة شائعة جدًا في إدارة المشروع).
الخطوة 3. الحصول على مدخلات من الآخرين
مخاطر العصف الذهني. اجمع عددًا قليلاً من الأشخاص الذين هم على دراية بالمشروع واسأل عن مدخلات حول ما سيحدث ، وكيفية منعه ، وما يجب القيام به إذا حدث ذلك. خذ الكثير من الملاحظات! سوف تستخدم مخرجات هذه الجلسة الهامة عدة مرات خلال الخطوات التالية. كن منفتحًا على الأفكار المعطاة. التفكير "خارج الصندوق" جيد ، لكن استمر في التحكم في جلستك للحفاظ على تركيزها على الهدف.
الخطوة 4. تحديد عواقب كل خطر
من جلسة العصف الذهني ، تم جمع معلومات مختلفة حول ما يحدث إذا أصبح الخطر حقيقة واقعة. اربط كل خطر بالنتائج المشار إليها أثناء الجلسة بأكبر قدر ممكن من التحديد. يجب تقسيم "تأجيل المشروع" إلى "سيتأخر المشروع خلال 13 يومًا". إذا كانت هناك قيمة للروبية ، فإن مجرد ذكر "تجاوز الميزانية" سيكون عامًا جدًا.
الخطوة 5. القضاء على القضايا غير ذات الصلة
على سبيل المثال ، إذا قمت بتحريك نظام الكمبيوتر الخاص بوكالة سيارات ، فلن تتداخل الحرب النووية أو الطاعون أو الكويكبات القاتلة مع مشروعك. لا يوجد شيء يمكنك القيام به للتخطيط أو تقليل التأثير. ومع ذلك ، ضع في اعتبارك أنك لا تقوم بتضمين هذه الأحداث في تخطيطك للمخاطر.
الخطوة 6. ضع قائمة بجميع عناصر المخاطر المحددة
لا تحتاج إلى ترتيبها بالترتيب. فقط قم بتسجيلهم واحدًا تلو الآخر.
الخطوة 7. قم بتضمين الاحتمالات
لكل عنصر خطر في قائمتك ، حدد ما إذا كانت احتمالية حدوث تلك المخاطر مرتفعة أم متوسطة أم منخفضة بما يكفي؟ إذا كان يجب عليك استخدام الأرقام ، فإن احتمالية المقياس المنخفض هي 0.01-0 ، 33 ، متوسط = 0.34-0 ، 66 ، مرتفع = 0.67 - 1.00.
-
وتجدر الإشارة إلى أنه إذا كان احتمال أن يصبح الحدث حقيقيًا هو صفر ، فهذا يعني أن الخطر لم يعد يؤخذ في الاعتبار. لا فائدة من التفكير في ما لن يحدث (يأكل T-Rex غاضب جهاز الكمبيوتر الخاص به).
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 8 الخطوة 8. تحديد التأثير
بشكل عام ، يتم تحديد التأثير على أنه مرتفع أو متوسط أو منخفض بناءً على إرشادات محددة. إذا كان عليك استخدام الأرقام ، فهذا يعني مقاييس التأثير من 0.01 إلى 1.00 ، أي 0.01 إلى 0.33 = منخفض ، 0.34 - 0.66 = متوسط ، 0.67 - 1.00 = مرتفع.
-
ملاحظة: إذا كان تأثير الحدث صفرًا ، فلا حاجة إلى تسجيل الخطر. لا يوجد سبب للنظر في أشياء غير ذات صلة ، مهما كانت الاحتمالات (أكل كلبي العشاء).
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 9 الخطوة 9. تحديد مخاطر العنصر
غالبًا ما تستخدم الجداول لهذا الغرض. إذا كنت تستخدم قيم عالية ومتوسطة ومنخفضة ، نوصي باستخدام الجدول العلوي. إذا كنت تستخدم قيمًا رقمية ، فستحتاج إلى التفكير في نظام تسجيل أكثر تعقيدًا قليلاً مشابه للجدول الثاني هنا. من المهم ملاحظة أنه لا توجد صيغة عالمية للجمع بين "الاحتمالية والتأثير" ، وتختلف الصيغة اعتمادًا على الشخص والمشروع. الصيغ الواردة في هذه المقالة هي مجرد مثال (على الرغم من أنها تستند إلى قصة حقيقية):
-
كن مرنًا في التحليل.
في بعض الأحيان ، تحتاج إلى الانتقال ذهابًا وإيابًا بين طريقة T-S-R والطريقة العددية. يمكنك استخدام جدول مشابه للجدول أدناه.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 10 الخطوة 10. فرز جميع المخاطر
ضع قائمة بجميع العناصر التي تم تحديدها بدءًا من أعلى المخاطر إلى الأقل.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 11 الخطوة 11. احسب إجمالي المخاطر
هنا الارقام ستساعدك في الجدول 6 ، لديك 7 مخاطر مع القيم T و T و S و S و S و R و R. يمكن تغيير هذه القيم إلى 0 و 8 و 0 و 8 و 0 و 5 و 0 و 5 ، 0 ، 5 ، 0 ، 2 و 0 ، 2 من الجدول 5. متوسط المخاطر الإجمالية 0.5 أو متوسط.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 12 الخطوة 12. وضع استراتيجية التخفيف
تم تصميم التخفيف لتقليل احتمالية ظهور الخطر. عادة ، ما عليك سوى القيام بذلك للعناصر العالية والمتوسطة. يمكنك تقليل العنصر المنخفض ، لكن ضع العناصر الأخرى أولاً. على سبيل المثال ، إذا كان من الممكن أن يؤدي عنصر المخاطرة إلى تأخير تسليم الأجزاء المهمة ، فيمكنك تقليل المخاطر عن طريق طلبها في وقت مبكر من المشروع.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 13 الخطوة 13. وضع خطة احتياطية
عادة ما يتم تصميم حالات الطوارئ لتقليل التأثير إذا لم يتضح الخطر. مرة أخرى ، عادةً ما تقوم فقط بتطوير حالات الطوارئ للعناصر عالية ومتوسطة. على سبيل المثال ، إذا لم يصل جزء مهم تحتاجه في الوقت المحدد ، فقد تضطر إلى استخدام الأجزاء القديمة المتوفرة أثناء انتظار الأجزاء الجديدة.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 14 الخطوة 14. تحليل فعالية الاستراتيجية
ما مقدار انخفاض الاحتمالية والتأثير؟ قم بتقييم إستراتيجية الطوارئ والتخفيف الخاصة بك وإعادة تعيين التقييم الفعال للمخاطر الخاصة بك.
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 15 الخطوة 15. احسب مخاطرك الفعالة
الآن ، المخاطر السبعة الخاصة بك هي S و S و S و R و R و R و R ، والتي تترجم إلى 0 ، 5 ، 0 ، 5 ، 0 ، 5 ، 0 ، 2 ، 0 ، 2 ، 0 ، 2 و 0 ، 2. وبالتالي ، تحصل على متوسط مخاطرة 0.329. انظر الجدول 5 ونجد أن المخاطر الإجمالية مصنفة على أنها منخفضة. في البداية تكون مخاطرك متوسطة (0 ، 5). بعد تنفيذ استراتيجية الإدارة ، يكون تعرضك منخفضًا (0.329). هذا يعني أنك تحقق تقليلًا للمخاطر بنسبة 34.2٪ من خلال التخفيف والطوارئ. آمن!
ضع خطة إدارة المخاطر الخطوة 16 الخطوة 16. راقب المخاطر الخاصة بك
بمجرد أن تعرف حجم المخاطر ، تحتاج إلى تحديد كيفية معرفة ما إذا كانت المخاطر حقيقية حتى تعرف متى وما إذا كنت بحاجة إلى إنشاء خطة احتياطية. يتم ذلك عن طريق تحديد علامات الخطر. قم بذلك على مخاطر عنصرية عالية ومتوسطة. بعد ذلك ، مع تقدم المشروع ، ستتمكن من تحديد ما إذا كان عنصر المخاطرة قد أصبح مشكلة. إذا كنت لا تعرف العلامات ، فهناك فرصة جيدة أن تصبح المخاطرة حقيقية دون أن يلاحظ أي شخص المشروع ويؤثر عليه ، حتى لو كانت لديك خطة احتياطية جيدة.
نصائح
- في الحالات التي يكون فيها لمدير المشروع العديد من وظائف إدارة المخاطر ، يمكن أن يقتصر التحليل على المسار الحرج للمشروع. في مثل هذه الحالات ، يُنصح بحساب مسارات حرجة متعددة مع ، ربما ، وقت تأخير إضافي لتحديد المهام التي من المحتمل أن تكون على المسار الحرج بشكل استباقي. يكون هذا مناسبًا بشكل خاص عندما يتحكم مدير مشروع واحد في عدة مشاريع ، لكنه لا يطغى على وظائف التخطيط والتحكم الأخرى (انظر التحذيرات).
- التخفيض = المخاطر - التعرض. في هذا المثال (وبافتراض مشروع بقيمة 1000000 دولار أمريكي) تبلغ مخاطرتك 0.5 × 1000000 دولار أمريكي (500000000 روبية إندونيسية) وتعرضك 0.329 × 1،000،000،000 روبية إندونيسية (329.000.000 روبية إندونيسية) مما يعني أن قيمة التخفيض = 171،000،000 روبية إندونيسية. استخدامه كمؤشر لمبلغ المصروفات المعقولة لإدارة المخاطر ، والتي يجب أن تكون جزءًا من تقدير المشروع المنقح (مثل التأمين).
- تغييرات الخطة. إدارة المخاطر هي عملية غير مؤكدة لأن المخاطر تتغير دائمًا. اليوم ، يمكنك تعيين مخاطر متعددة باحتمالية وتأثير عالٍ. في اليوم التالي ، قد يتغير الاحتمال أو التأثير. بالإضافة إلى ذلك ، قد تختفي بعض المخاطر تمامًا بينما تظهر مخاطر أخرى.
- يمكنك استخدام Exposure للمساعدة في تحديد قابلية المشروع للتطبيق. إذا كان إجمالي المشروع المقدر 1000000 دولار وكان التعرض 0.329 ، فإن القاعدة العامة هي أن المشروع لديه القدرة على تجاوز التقدير بمقدار 329000 دولار. هل يمكنك الميزانية لبعض النقود الإضافية ، فقط في حالة؟ وإلا ، فربما تعيد النظر في نطاق مشروعك.
- استخدم أوراق العمل لرصد تخطيط المخاطر بشكل مستمر. تتغير المخاطر دائمًا ، وقد تضيع المخاطر القديمة وتبرز مخاطر جديدة.
- تعد إشارات الإنذار المبكر جزءًا من التخطيط الجيد للنسخ الاحتياطي. إذا أشارت أي نتائج اختبار إلى ضرورة وجود خطة احتياطية ، فتأكد من تسريع نتائج الاختبار. إذا لم تكن هناك إشارة تحذير جيدة ، فحاول إنشاء إشارة تحذير خاصة بك.
- قم دائمًا بإجراء تحقيق. ماذا فاتك؟ ما الذي يمكن أن يحدث ولم تفكر فيه؟ هذا من أصعب الأشياء وأهمها. قم بعمل قائمة وتحقق بشكل متكرر.
- إذا كنت مدير مشروع مع الحد الأدنى من الخبرة ، أو مشروعًا صغيرًا ، ففكر في توفير الوقت عن طريق تخطي الخطوات التي لا تعمل أو التي لها تأثير ضئيل على المشروع ، وتخطي تقييم الاحتمالية والأثر الرسمي ، وقم بإجراء "حساب ذهني" واقفز الحق في وإلقاء نظرة على المشروع. على سبيل المثال ، إذا كنت بحاجة إلى إجراء صيانة للدائرة الكهربائية وسيقوم هذا النشاط "بإيقاف تشغيل" الخادم ، فإن خطر نقل الخادم إلى دائرة جديدة يكون أكبر من انتظار اكتمال الصيانة لإعادة تنشيط الخادم. في كلتا الحالتين ، سيتم إغلاق الخادم ، ولكن يمكنك تحديد الإجراء الأقل خطورة بالنسبة للمشروع.
تحذير
- لاتفعل دع السياسة تتدخل في حكمك. هذا يحدث في كثير من الأحيان. لا يريد الناس تصديق أن ما يسيطرون عليه يمكن أن يكون إشكاليًا وسيجادلون ضد مستوى المخاطرة لديك. ربما ، قد لا يحدث الخطر بالفعل ، ولكن هناك احتمال أن يكون الشخص يتبع غروره.
- لا تتجاهل العناصر منخفضة الخطورة تمامًا ، ولكن لا تضيع الوقت عليها أيضًا. تشير المقاييس المرتفعة والمتوسطة والمنخفضة إلى مقدار الجهد الذي سيتم تكريسه لرصد كل خطر.
- ضع في اعتبارك ما يمكن أن يحدث إذا حدثت مشكلتان أو ثلاث مشكلات معًا. الاحتمال ضئيل للغاية ، لكن التأثير سيكون هائلاً. تقريبا جميع الكوارث الكبرى تنطوي على أخطاء مختلفة.
- لا تبالغ في تعقيد المشروع. إدارة المخاطر جزء مهم من المشروع. ومع ذلك ، لا تدع العمل الفعلي لمشروعك يعيق. إذا لم تكن حريصًا ، فقد ينتهي بك الأمر بمطاردة مخاطر غير ذات صلة وإثقال كاهل خططك بمعلومات غير مفيدة.
- لا تفترض أنه تم تحديد جميع المخاطر. طبيعة المخاطر لا يمكن التنبؤ بها.
-
-
